Maîtriser le « projet important » pour préserver efficacement les conditions de travail, la santé et la sécurité des salariés de l’entreprise
Interview de Delphine Capraro, Consultante en santé au travail
La réforme du Code du travail a mis à mal les moyens des représentants du personnel en matière de santé et de sécurité au travail. La CSSCT est devenue une émanation du CSE en lieu et place des CHSCT dotés de leurs moyens propres autonomes pour contraindre les directions à agir.
Il est d’autant plus important pour les élus du CSE d’utiliser au mieux les leviers juridiques restant pour continuer à influer sur les conditions de travail des salariés. Un de ces moyens est l’information-consultation sur un projet important et la mission d’expertise afférente.
Delphine, peut-on s’arrêter un instant sur la notion de « projet important » ?
Que signifie précisément ce terme ?
Vaste sujet, abondamment nourri et illustré par la jurisprudence. Cela dit, le Code du travail fait référence à des modifications qui vont impacter les conditions de travail, la santé et la sécurité des salariés de l’entreprise. En cas de litige, c’est souvent le Juge qui tranche cette question.
L’importance du projet s’apprécie au regard du nombre de salariés impactés et de la portée concrète sur les conditions de travail (Cass. Soc. 10-2-2010 n° 08-15.086). Cette notion de projet important englobe toute décision entraînant toute transformation importante des postes de travail tels qu’une modification des outils de production, un changement de produits ou de services, une modification de l’organisation du travail, un changement des cadences de travail ou des critères de productivité.
Ainsi les changements des horaires collectifs du travail, la mise en place du travail de nuit ou le week-end, un projet de modification du système d’évaluation des salariés, un déménagement d’entreprise constituent des projets importants qui requièrent la consultation du CSE. L’introduction d’une nouvelle technologie dans l’entreprise entraîne modification des conditions de travail, et par conséquent, une consultation du CSE pour projet important.
À quel moment, peut-on estimer qu’il s’agit d’un projet important
qui nécessite une consultation du CSE ?
À partir du moment où la façon de travailler s’en trouve profondément changée. On parle d’un projet important quand un nombre certain de salariés voient leurs conditions de travail transformées. Néanmoins, les élus peuvent être face à un projet qui modifie en profondeur les conditions de travail ou introduit un risque professionnel dont le taux de gravité serait élevé, mais pour seulement 4 ou 5 salariés. Par exemple, si le projet consiste à élargir les plages horaires d’une agence bancaire, dans ce cas précis, il s’agit d’un projet important, car il engendre des risques pour les collaborateurs, comme celui de se retrouver travailleur isolé.
Que conseiller à des élus uniquement informés d’un projet jugé
non essentiel par la Direction alors qu’ils pressentent le contraire ?
Heureusement, le plus souvent les Directions optent pour une information-consultation. Quand le cadre légal est respecté, les élus ont alors la possibilité de recourir à un expert. En effet, évaluer les conséquences sur les conditions de travail d’un nouveau logiciel, d’un déménagement, de la mise en œuvre du Flex ou de nouveaux outils de production requièrent des compétences spécifiques.
« Toutefois, ce que je conseille à des élus qui constatent la mise en œuvre d’un projet important, pourtant présenté comme négligeable par la Direction, c’est de mettre le point à l’ordre du jour du CSE en réclamant toutes les informations afférentes au projet. »
Et en fonction des éléments fournis, charge aux élus du CSE de réclamer ou non une réunion extraordinaire avec comme objet l’information-consultation sur un projet important.
Delphine, d’où l’importance d’avoir un Expert de confiance
pour agir efficacement !
Effectivement, nous accompagnons les élus du CSE afin de réclamer les informations incontournables et exhaustives pour juger de l’importance du projet. Sur la base de ces éléments ils sont alors en capacité de décider sereinement s’ils ont ou non besoin d’un expert pour les aider à rendre un avis motivé.
« Travailler en proximité et en confiance avec un Expert, cela permet aux élus d’agir et d’utiliser les leviers à leurs dispositions pour défendre l’intérêt des salariés, sans pour autant surréagir. »
La notion de projet important est très vaste, et il est parfois compliqué pour les élus de se situer par rapport aux informations fournies par la Direction.
Lorsque le projet important est démontré et acté, quel apport
pour le CSE de recourir à l’Expert d’autant que cette mission
est désormais cofinancée entre la Direction et le CSE ?
Sur ce type d’expertise, plusieurs disciplines sont susceptibles d’intervenir. On ne se contente pas des déclarations de l’entreprise. J’ai à l’esprit une expertise dans un vignoble pour la fabrication d’un spiritueux célèbre. La Direction envisageait l’utilisation de sécateurs électriques. Ce projet était présenté comme une avancée pour la santé des travailleurs en particulier en matière de TMS. L’expertise a permis de constater que les outils mécanisés induisaient une augmentation des cadences et généraient d’autres types de TMS.
Finalement, la mission de l’Expert c’est d’observer l’objet
du changement et d’évaluer les impacts réels sur les conditions
de travail ?
Effectivement, nous allons évaluer les répercussions du changement dans le travail réel soit par de l’observation soit par des entretiens ou un questionnaire.
« Le plus souvent, les projets importants interviennent sur l’organisation du travail, et les effets de bords ne sont pas souvent pris en compte par les entreprises. »
Elles sont d’ailleurs souvent de bonne foi. Je pense à un cas dans l’industrie agroalimentaire, où une direction voulait automatiser la fin de ligne de production. En effet, le travail y était pénible et l’automatisation répondait à des questions d’efficacité et de rentabilité de sa ligne de production. Certaines tâches non automatisables devaient être alors transférées aux autres opérateurs de la ligne.
Après observation, nous avons pu démontrer que la direction avait surévalué les « temps morts » des opérateurs. De plus, elle avait occulté la nécessité d’être deux pour effectuer certaines tâches. En supprimant les postes de fin de ligne, la direction mettait alors en difficulté les opérateurs. Malgré l’automatisation, le transfert des tâches restantes nuisait à la continuité de l’activité.
De plus, nous avons pu requalifier ce que la direction appelait les « temps morts » et qui en l’espèce n’en étaient pas. En effet, c’était non seulement des temps de récupération physique pour les opérateurs, mais aussi des temps de contrôles visuels nécessaires au maintien du niveau de qualité des produits. Ce contrôle qualité permettait d’anticiper les dysfonctionnements.
À la suite de l’expertise, une partie des postes qui devaient être supprimés ont été conservés.
Qu’en est-il des métiers du tertiaire où la définition
des missions et tâches est souvent plus floue ?
Les projets importants touchent également les salariés du secteur tertiaire. Ils sont concernés par des externalisations d’une partie de leurs tâches ou à l’inverse par l’intégration de nouvelles tâches issues de réorganisations.
« Ces modifications sont plus difficiles à appréhender, car elles sont parfois difficilement quantifiables même si, très souvent, nous diagnostiquons un risque de surcharge de travail ponctuel ou chronique. »
Lorsque les directions réorganisent leurs services et envisagent de supprimer, créer et modifier des postes, certaines font le bon exercice de quantifier la charge de travail des postes concernés et de préciser comment les tâches effectuées vont évoluer dans l’organisation cible.
Quels sont les principaux écueils dans la mesure de la charge de travail ?
Ce qu’on constate souvent c’est que cette estimation de charge de travail est effectuée par le management sans associer les salariés.
« Cela aboutit à des évaluations moyennées, qui ne couvrent pas toute la sphère du travail réel (tâches ponctuelles dans l’année, activité de soutien auprès d’une autre équipe, etc) et qui sont décorrélées de la charge de travail perçue par le salarié. »
Et ce d’autant plus que cette appréciation doit être effectuée :
en fonction des conditions de sa réalisation — on met plus de temps à faire une tâche X si on est ou pas interrompu ;
de la compétence de la personne qui la réalise — un salarié expérimenté mettra moins de temps qu’un débutant ;
de la définition précise ou non des critères de qualité attendus, etc.
J’ai le souvenir d’une expertise où nous avons pu démontrer que la direction n’avait pas établi une analyse corrélée au travail réel et qu’elle avait oublié la notion de saisonnalité des tâches transférées. Au final, de nouvelles tâches avec une forte saisonnalité allaient s’additionner aux missions existantes avec une saisonnalité identique. Ce qui induirait plusieurs mois par an avec une très forte surcharge de travail.
Dans le tertiaire les réorganisations sont souvent
corrélées avec la mise en place de nouveaux outils, n’est-ce pas
une solution pour réduire la charge ?
Quand un projet vient à la fois augmenter par exemple le nombre de factures à traiter, mais qu’en parallèle il introduit un nouvel outil qui fait gagner du temps (souvent via la dématérialisation), l’impression première est que les conditions de travail ne sont pas dégradées, au contraire.
Or dans les faits, le rythme de l’activité change, les compétences techniques, voire juridiques sont mises à l’épreuve. Sans un accompagnement suffisant, les salariés se retrouvent souvent seuls face à des choix impossibles : quelle priorité dans le traitement des factures en attente ? Quel risque je prends si je ne respecte pas le délai ?
Les salariés subissent à la fois une perte de sens du travail et font face à des injonctions contradictoires.
« Dans les métiers du tertiaire, les principaux facteurs de risques que nous identifions lors d’un projet important sont les risques psychosociaux. »
Face à ces risques, si les directions sont de plus en plus formées et sensibilisées sur le sujet, le management de la prévention de ces risques est souvent insuffisant comme en témoignent les DUERP que nous avons pu analyser lors de nos expertises.
Comment les élus doivent-ils utiliser le rapport de l’Expert
lors du rendu de l’avis ?
Ce que voient les salariés la plupart du temps, c’est que les élus rendent un avis positif, négatif ou s’abstiennent. Mais, ce n’est pas ça l’enjeu d’un avis du CSE.
« Le CSE doit formuler son diagnostic, ses alertes et ses demandes. Les élus doivent faire la liste des risques potentiels et acter les mesures correctives pour les rendre inopérants. »
L’employeur est tenu légalement et pénalement de préserver les santés des salariés.
« Ainsi formulé, l’avis contraint l’employeur d’agir en amont pour supprimer les risques. S’il ne le fait pas, le CSE fait peser la faute inexcusable de l’employeur en cas d’accident du travail ou de maladie professionnelle. Et c’est un levier pour amener l’employeur à modifier son projet. »
D’ailleurs, souvent les directions font pression pour obtenir un avis positif ou négatif avant de continuer le projet comme si la consultation ou l’expertise n’avait pas eu lieu.
En listant les risques très précisément ainsi que les actions correctives, et en lui rappelant ses obligations, l’employeur s’engage pénalement et au regard de l’Administration (CARSAT, Médecine du travail, Inspection du travail).
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